创新，是企业发展的引擎，未来更是如此；同时，也只有具有发展引擎作用的创新，对企业而言，才是有意义的。创新，是对企业价值的创造与重建。那么，该如何打造企业发展的创新引擎系统？可能没有、也不会有确切的具体方案，但有一些基本遵循。

上海智栈企业管理事务所认为，面对事物的复杂性，可以遵循的只有原则，而不是定式；面对事物的根本复杂性，原则也会显得苍白，只有去继续探求事物的真相。企业的创新，即是一类复杂性、甚至根本复杂性活动。本文将简述适用于企业创新体系构建的若干原则，并力求将其建立在对真相的考察之上。

1. 获得人才

真正的创新（跟创和仿创不是创新，只是一类专业技术性工作），是对人类的认知和意识边界的突破，是对意识之外的东西的实现。创新，必须、也只有仰仗于人的创造的属性和创造力的现实存在。创新，是对未知领域的人为干预，干预需要能量——意识能量。能对未知领域进行开发，能将未然变成已然的，只有人。对企业而言，唯有人，才是可以重塑一切的力量。创新，是人的主观作用力的结果，是主体创造存在的过程。人的主观世界（或者说，头脑），是唯一类型的创新“生产车间”，是创新的意识起点和最终出口，思维模式是“生产工艺”；有时候，某个人不出现，某个发现或设计就是不会产生。创新，是一类复杂性活动，只能交由更具复杂性的系统（人的思维意识系统）去从事。创新，是一种意识边缘的意识活动过程，在微观上，在其真实过程上，只与人（群）有关，见下图。企业（国家也是如此）创新能力，取决于其独特的思维模式资源的丰富性和员工的创新的意识能量的强弱。

创新引擎的基本构成是人，其功率一般是随着人才的聚散而潮涨潮落。人，是创新引擎这个能量系统的能量因子。抛开人的因素谈创新引擎，一点现实意义都没有；不包含对人的问题的解决的创新引擎的设计，都是纸上谈兵。起点上，当企业只有一个人或一个创新团队时，这个人和这个团队就是创新引擎的全部；过程中，平台和体系逐渐形成，并对创新者产生增强作用——这时，人，从作为创新引擎的全部，到作为引擎系统的核心——这个变化过程，也是企业级创新体系的形成和功能化的过程，是从个人级创新能量态到体系级创新能量态的跃迁过程。

不同类型的创新，对人才的要求有不同。创新，可简单区分为原始创新，和应用与迭代型创新——这可类比于采煤过程中的“掘进”与“回采”（其中，回采是对掘进创造的价值空间的实现，与企业的商业属性更为一致）。原创是最难的，也是最具不确定性的，谁也不知道它会在什么时候、什么地方出现；应用型创新，难度下降，确定性增加——比如，香农定理和摩尔定律的提出是掘进，是完全的从未知到已知，是对新的价值空间的发现和定义；而在香农定理给出的信道信息传送速率的上限和信道信噪比及带宽的关系下，以及在摩尔定律揭示的信息技术进步的速度和芯片制造工艺升级的物理极限下的开发，就像是回采，虽然有具体的不确定性，但并非完全的不确定，因为可为空间和方向已经是确定的了。掘进，是天才人物的事情；回采，则会有更多的人可以胜任。

创新，首先是一类“烧人”的活动，需要有人才，需要能获得人才（包括在人才聚集地设立研发机构和创新中心等）。企业的创新，根本上是由人才驱动的，在初创阶段则是由创始人驱动的。创新不是任何人都行的，也不是任何人都全行的。人与人之间的脑力的差距要远远远远地大于劳力的差距。在创新引擎的打造上，企业创始人和管理层的唯一的重要使命就是获得最好的人才和团队，包括对既有人才的创新潜能进行极限挖掘和释放，包括创建一个适合人才发挥创新作用的环境。

2.充分利用人才的“出新”能力

无论是哪个领域的创新，也无论是突破性创新还是精益创新（介于改进和创新之间的一类活动，或可称之为“微创新”），在创新的完整过程中，在从创意到业务的诸多活动之中，出新（无论对与错）都是最难的，也是最关键的，如发现、创意、开发、设计、迭代和改进建议等；同时，在整个链条中，并非所有的活动都是创新性的和不确定性的，多半是有些部分或成分是需要创新的，而有些则是按既有的方式操作即可（如验证、软件测试、药物评价、样机制造、试用试销和推广等），那些非创新性部分或成分只是与创新性部分或成分嵌套在一起，完全的创新几乎是不存在的。

正所谓“好钢用在刀刃上”，创新的意识能量资源是珍贵的和稀缺的，不应该让非创新性的事情耗费创新者们的精力，应将人的主观作用力更集中地用在出新上；同时，出新，需要被尽快地验证和向商业化经营环节（与模式）转化，包括尽早扼杀那些不成功的项目，否则，出新会被阻滞，创新资源会被无谓地消耗。这首先需要企业在创新体系的组织架构的设计上做出安排。

基本设计方向之一是，尽可能地减少创新者的工作任务组合，使其工作更多地向创新领域、环节和活动（点）上聚焦，向需要出新的部位聚焦。这逻辑性的导向一种“团队+平台”的组织架构——应将其作为创新引擎的基本组织逻辑和组织发展的方向；并进一步走向“小团队+大平台”的更精益的组织架构。像丰田公司鼓励员工提合理化建议的微创新模式，可以理解为是一种“个人+平台”的工作架构。

同时，小而精的团队还有其它好处，诸如：有利于创造最优质的工作，因为每个成员都热衷于他们的工作，而如果团队变得更大，流程变得更复杂，官僚甚至企业政治出现，工作就不再有趣了；人手的稀缺可以增加创新的专注度，因为没可能面面俱到，所以必须取舍，并不得不专注于真正重要的事情；让人产生主人意识和责任感，让团队协同效率更高；对于整个公司来说，团队小意味着试错成本不会太高，时间和方向也可以即使调整和转变，对战机的把握更加敏捷，可满足高速变化的市场需要，一旦发现正确目标，又可以全力投入扩大战果，等等。

基本设计方向之二是，保护和尊重人的思维模式的多样性与独特性，并赋予每位员工创新的责任与权利。创新力，与系统的复杂性有关，尤其是领域知识和人的主观上的多样性与复杂性，过于单一和思维资源贫乏的系统很难产出什么创新。思维模式，是经天生赋予和后天经历编写的智能性程序，每个人都不同，而且这种不同是好事，因为不同才有创新的可能性。创新，来自于那些与众不同的人，突破性创新更是只会来自于那些独特的灵魂。企业需要更多地关注那些特别的人，尊重和保护他们的独特的思维模式，赋予他们创新的自由度；否则，他们将难有作为，并可能会寻找机会从系统中出走。

同时，还应该看到，又很难预判谁更具创新力，比如你不能肯定，“苹果”砸在一个博士头上就一定能出创新，而砸在一个硕士头上就一定不能出创新。创新型人才的边界是模糊的。所以，在运行层面上，不是去设定创新主体，而是建立创新的涌现机制。我们不能预知创新会来自于哪个人，只能假设它可能来自于任何的人。企业应赋予每位员工创新的责任和权利。一个或几个大脑的能量，无论如何也比不过无数个大脑的能量。事实上，每位员工都有可能孕育出创新；而且，在系统的复杂性增长以后，每个人都可以和需要在创新过程中发挥作用，全员创新将变得更合乎逻辑，如松下公司的精益创新，每年可收到来自员工的几十万条的合理化建议，这在非全员模式下是不可想象的。换个角度说就是，可创新的地方无处不在，唯有调动尽可能多的主体参与其中，才能最大程度地开发这一原本无穷的潜在价值领域。只有基层的活跃性，才能制造出创新的涌现。

基本设计方向之三是，要能宽容失败。在创新上，成功与失败总是相伴相生的。而且大量的创新构想，经过构想筛选、实验验证、技术开发、市场试销等阶段，最终成为技术成功和市场成功之新产品的，只占极少比例。美国学者斯蒂文等在《3000个构想=1个商业成功》（1997年）一文中指出，对所有产业而言，大约3000个产品构想中才有一个最终转变为成功的新产品；在制药业，这一比例大约为6000—8000:1。如果对失败视进行罚和责难，那也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。但是，宽容失败，并非无原则的，否则，企业会被混同为正常的失败的个人机会主义拖进深渊。宽容错误，应该是像3m公司那样“宽容诚实的错误”。企业尤其需要通过机制的设计，避免创新者把个人的机会主义混同在正常的错误和失败之中。

3.以自我管理为基础

在创新的实际过程中，“他管理”是无效的。人与人之间的主观世界的不对称，是人类社会最大的不对称，而创新，需要在创新者的主观世界里展开。创新生产车间是一个“黑箱”，外人无法窥视，更不可能对其行使有效的管理；同时，面对未知，更加需要由最具判断力的主体做出决策，这个主体，毫无疑问，就是创新者本人，没有谁比创新者本人更接近事情的真相。每个人都应该在其所专长的地方处于决策的塔尖地位；管理权应随管理能力进行配置。还一个就是，创新的过程中，充满了不确定、反复、变化、变动、调整，甚至不断地推倒重来，在“他管理”模式（尤其是集权管理模式）下，运行效率将会低到让人难以想象，其对创意的消磨更是让人难以忍受。所以，创新，在运行上，只能也需要由创新者自我管理，从企业的角度看就是，就是要将任务管理，以及项目计划、组织、领导、控制、激励和过程管理等权力交由创新者（团队）行使，或者说，权力下放。

在创新上，最大的谬误是替别人思考和设计。以自我管理为基础，也意味着赋予员工创新的自由度。自我管理，包括任务的自发和自我决策，任何人都可以发起、组织和推动一个项目（这也意味着认可企业创新边界的模糊性和某种程度的开放性）；包括任务的自组织，可自由组建和组合项目团队，项目组织是自发形成的和动态的——实现人与任务的最佳匹配，是任务组织的不变法则，只是，对于创新而言，每次任务都是新的，或者说，任务是变动的，所以，每次都需要重新进行匹配，这种复杂性和专业性系统的组织匹配过程，唯有通过自组织的方式才能有效实现。

最佳的组织结构，始终都是金字塔结构。企业组织，则是这种基本结构的复合。不过，不是权力型金字塔，而是能力型金字塔。权力随能力配置，权力服务于能力型金字塔结构的实现。要让能者居于核心和最终决策者的位置，负责，组织既不稳定，也没有希望。权力型金字塔结构，是一种悲剧性和灾难性结构，尤其在当下及未来这样一个知识型和创新型时代。

以自我管理为基础，是为了确保创新活动的决策和管理权始终配置在最具创造力的人手里。创新，就是一遍遍重走主体创造客体的过程；就是以人为中心、以团队为中心，重走企业产生的自然过程的过程；就是以人的主观作用力去塑造一个存在的过程。创新者的主观作用力的品质造就企业创新结果的最高品质；其主观作用力的上限，就是企业创新的上限，只有创新者本人才能到这种品质和上限。创新者是走在最前面的人。创新的运行，在微观上，在其真实过程和组织上，适用“创新者领导”模式。桥水公司的“创意择优”原则，谷歌公司的以创意精英为核心，3M公司的“创新小组”模式，曾在硅谷盛行的“合弄制”，以及以色列的有些创新型公司执行的“底层CEO”模式和创新种子公司模式，等等，都是符合这一运行模式的具体组织形式设计。

以自我管理为基础，并非是没有企业层级的管理。企业的管理是在创新者自我管理和项目管理的基础上的管理。它也是一种自我管理——是企业作为一个主体根据自己的需要而行使的管理，是一种基于框架和结果的评价、决策与行为。代表企业行使管理的管理者，需要能理解创新的本质，这要求他们必须首先是创新者出身，没有过创新体系的人是无法真正理解创新的——其实，创新，无论在微观层级，还是宏观层级，都需要是创新者领导和驱动。企业创新体系的运行管理架构，也是一种以“人治”为主的管理架构。在创新上，不能让不懂的领导懂的，不能让庸才领导天才，更不能让外行领导内行。制度设计的原则之一是，即便不能促进创新，至少不能成为扼杀创新的东西。

4.构筑平台

平台，是“团队+平台”的组织架构的构成（这种架构尤其适用于那些多项目并行或持续创新的企业）。构筑平台，是对“团队+平台”的组织模式的实现，使得企业的创新体系从最初的完全一体化的项目组织模式一路跃迁过来。但平台的作用又不仅仅是有利于减少创新者们的工作任务组合。

平台，包括价值要素平台和功能平台两类，是指将创新过程中的共用部分、共性部分及已有成果的合并构建和开放使用，使其可以共用、共享，可以重用。不同企业的创新平台种类，与其对创新过程的解构维度有关，它们可能是：要素平台、技术平台、产品平台、测试平台、中试平台、业务平台、交流平台、合作平台及其它功能平台。企业还可以根据其创新领域、模式和体系特点的不同，生出各自的特色性的创新要素或功能平台。

其中，要素平台，指产品要素平台，如以色列的Supercell公司，将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为创新团队提供开发的工具和框架；技术平台，如3m公司有47个让对手望尘莫及的核心技术平台；产品平台，如手机、汽车、飞机制造商和软件服务商的产品开发平台，可以在其基础上开发多种车/机型和应用，以及进行迭代开发等——每家企业都至少应该形成自己的产品平台；业务平台，有两种含义，一种是为创新成果的业务化发展而建设的业务管道，一种是以现有业务为基础开展创新——这也可以作为传统企业向创新发展模式转型、汇聚创新能量和打造创新引擎的一种切入方式；交流平台，如3m公司的技术论坛、专题共享网络和俱乐部等。

平台，为个人和团队的创新活动提供支持，有利于其快速出新和试错，也有利于其快速验证和转化；又像是台阶，使创新者可以站在更高的起点上进行创新；同时，由于提高了要素和功能的共用性，从而也提高了引擎系统组织的整体效率；还有就是，有利于引擎系统的有序演进——非创新型企业是一个静态的价值系统，创新型企业是一个动态的价值系统，如果再没有如平台这样一类相对稳定和确定性的部分的存在，系统很容易走向彻底的失序和无序，要么，停滞在小综合型的封闭一体化的缓慢的、低水平与低效的创新活动状态（中国的科研院所曾经就都是这种状态）。

平台，来自于过程中的构造与沉淀，是企业的一类过程性资产。平台，也是企业创新过程中的知识、能力和资源的蓄水池（否则，这些会在过程中流失，或者仅留存在个人身上，最后再随人员流失而流失）。在这些向平台不断沉淀的过程中，企业创新的土壤越来越肥沃，台阶和基准越来越提高。平台，形成企业创新体系的底蕴。构筑平台，就是构筑相对于竞争对手的创新壁垒。平台的迭代升级，也是创新引擎的迭代升级。平台版本的等级，差不多等同于企业创新体系版本的等级。

平台，是企业创新环境的主要构成，是创新引擎的引力所在。企业也是一个力学系统，价值是引力；在一个开放的系统中，没有价值引力，秩序将无法维持，系统将分崩离析，聚集效应（如对人才的吸引）更是原本就不会产生。在企业的创新体系中，平台越强大，团队就可以越小，团队对平台的依赖也越大；平台越强大，越有利于企业实现对创新者及团队的吸附和调动，也越可以更加的开放。平台，也是那些创新巨头公司可以轻易碾压，以及收编那些小的创新型创业公司的所在和原因。

5.开放

开放， 即以开放型管理思维，指构建开放型的创新体系，包括开放的内部创新体系，以及有效利用社会创新资源与能力，把整个社会都变成企业创新体系的组成部分——“封闭的圈子再大也是渺小的”，对创新而言，这一点尤为重要。任何主体的创新力都是有边界的、有限的和有上限的，开放，就是尽可能地突破这种有限性。在创新实践中，开放，主要是通过消除限制、共享、流动、生态和自组织实现的。

创新，是对企业价值体系的拓展（纵向的、横向的或交叉的），本来就只属于开放性质的系统。企业须避免对创新活动和主体施加不必要的外在的束缚。我们不能预知创新会从哪里产生，只能假设它可能从任何地方产生；员工创新的可能性，就是企业创新的可能性，而这种可能性与员工的自由度相关，包括与其它人的自由的交流和思维碰撞。任何外力的强制，都是在预设创新的结果，都是反创新的。误导也是一种强制，是一种隐性的意识上的先入为主，缺乏洞见的自我规划尤其容易造成这种误导。自由，是对创新的自然属性的遵循；当然，不是完全的自由，而是有管理的自由，或者说，框架下的自由，包括或多或少的固化的部分和成分。

创新型企业与量产企业的设计思路正好相反，一个是清晰化、规则化、结构化和格式化；一个是反清晰化、反规则化和反结构化，保持模糊和混沌状态，保持自由态和可能态等。

系统的网格化组织是对能量的束缚。创新，是一类作坊式工作。企业创新体系，应该是一个工场。向创新型企业转型，就是把企业工场化，把创新生态工场化。企业须保持人才的可流动性，包括流动、流进和流出，构建开放的人力资源管理体系。自组织，是开放式人力资源模式的实现工艺，项目组织从封闭式集成到开放式集成——可能是完全开放，也可能是有限开放，实践中，一般会是某种程度的有限开放。人类尤其容易受自己创造的东西的桎梏，自我的突破总是困难的，人才的流动尤其有利于突破一个系统的意识边界。

开放，包括构建创新生态，尤其对那些从事复杂产品经营的企业而言，如手机、飞机、汽车、光刻机等。生态，是一个半开放与半市场的组织。随着产品复杂性和知识含量的提高，这种创新生态甚至会出现在每一个领域。所有的企业，无论是作为组织者，还是作为参与者，都处在某个（维度）生态之中。那些行业巨头更应该利用其强大的能量，成为创新生态的的培育者和受益者。能量，可以汇聚成更大的能量系统，形成一个增强循环。

开放，也是企业创新体系的维度提升，以及对框架缺陷问题的一种解决——对创新性体系而言，任何框架都不可能是完美的，都是有问题的和阶段性的；开放更有利于问题的暴露和促进框架的自我完善与自我演进。

6.自我所有权原则

企业可以买到一个人的时间，可以雇到一个人到指定的工作岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到创造性，买不到一个人的全身心的投入。创新，是一种意识行为，只能靠“意识”的自我投入的方式实现。在创新上，是天然的自我所有权。

如果我“拥有它”，就会真心投入，这就是人性，人性是一种自然力。同样一件事情，用打工的心态和用创业的心态做，情形完全不一样。创新不能是一份“工作”，它只能是一项“事业”。创新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。在对创新（者）的管理上，机制的作用要远远大于方法；而且，应该以内激励为主，外约束是无效的。

创新，本就是企业家精神的核心内涵。拥有自己的成果，毫无疑问，才可以最大程度地激发人的创造的潜能。创新型企业一定是创新者所有——未来更是如此，因此，我们也看到了股权激励制度在员工层次的普遍运用的趋势。

激励机制的核心，是个人与公司之间的交易模式。遵循自我所有权原则（“拜杜法案”原则与此相通），创新者与企业之间的基本关系模式，应该是一种市场性质的关系模式（交易与合作），至少在心理契约上如此。从企业的角度看，则是一种基于市场价值的价值治理模式。与这种激励叠机制加的，是兴趣、自我实现、使命与道德激励——这些，要靠人才的选择（机制）实现。

市场机制，是目前为止最有效的激励（和约束）机制。价值的市场评价可能不是最合理的，但却是最能让各方都接受的，并且也是最符合企业及个人作为商业主体的基本属性的。市场，是一种基于结果的选择和交易系统与机制。创新者要想获得公司的认可，需要自我证明。用（阶段性）结果证明，既是交易的需要，也是一种筛选机制。创新，应有其独特的筛选机制。从企业的角度，只是去根据结果选择，而不是在尚未发生时进行预判，这当然更有可能做出正确的决策，因为信息更为充分了（一些）。自然生发，市场选择是最佳实践模式。

不确定性，只有用人的方式来解决。自我所有权原则，也是对创新者的自我约束机制。让创新者成为自己的创新性活动的最大投资者，让创新者自己投资于自己的不确定性（不确定性，包括创新者本身的原因，在管理上，应该将这种因素导致的结果内化，或部分内化；企业应根据创新类型及自身的管理能力，设计创新性活动的内化程度）；确保自我管理是有效的；对企业而言，可通过这种机制的作用，使得其对微观自然过程的管理成为不必要；同时，也避免企业陷入对失败宽容还是不宽容的两难。

实践中，该原则可转换为某种对等性质的激励机制的设计。这里的自我所有权，不是法律意义上的所有权，而是指保障创新者拥有与其成果的市场价值相称的权益。自我所有权的核心，是对自我所有权的承认，准确评价和实现还在其次，还可以做多种设计，可以是完全的市场化方式，也可以是企业自设的诸多方式。这种权益在不同企业经过设计，可能表现为荣誉、具名、待遇、收益、奖励、期权和长期承诺等。在机制的自我设计上，以可以产生内在的自我激励和约束为原则，以激励创新主体实施有效的自我管理为原则，以实现对不确定性的合理共担为原则等。创新型组织，适用事业型的激励制度和创新性工作的报酬模式（比如由于人与人之间创新能力的巨大差距，差距自然是增大的，企业的收入分配机制要能与之匹配，并能包容这种收入上的新的合理差距）。

企业对创新的需求，或许意味着雇佣制模式的终结；雇佣制模式下，收获的更多是“表演式创新”。人，根本上，只忠于自己。创新型经济时代，是一个非雇佣时代，是一个自我经营者时代。创新型企业需要的是真正的事业合伙人、创业合伙人，彼此在利益上相互关联而又相对独立。企业与人才、人才与人才的关系趋于合作。企业与创新者之间的关系，更趋近于一种互相增强和投资的关系。当然，都不是绝对的，创新有丰富的内涵和外延；从科学发现到细节改进，创新是一个长长的链条；在各个点位上，对人才的借重也是有不同的，因此，个人与企业的关系模式的实践形式也当是丰富的，并与不同企业的创新的特点和类型等相匹配。

7.建立框架

所有这些设计需要“合成”一个体系——对企业创新的管理体系。这是一个框架性体系，主体内容包括：战略与文化、模式与策略、方法、组织与机制、运行管理架构；以及若干“组件”：如人才管理、平台建设、生态与合作伙伴管理等。换一个维度可区分为功能体系的设计和运行管理体系的设计，或者，项目管理体系设计与创新环境体系设计等。框架，不是管制，是形态的构造与塑造，其中留有大片的创新（管理）者自为和人为的空间，并非细致的、清晰的和具体的，而是粗略的、模糊的和整体性的。

不同类型的创新，管理体系的框架性应是不同的——从科学研究到效率创新，框架越来越具体和具有硬约束性；相反，框架越来越具原则性和软约束性。同时，框架应该、也必须是阶段性的；企业应不断改进和深化这个框架，使其更接近于创新的本质，更具有效性、效率和创新管理的知识含量。

除了作为整个体系的构成外，框架还有其自己的特殊使命。任何秩序，都是一个悖论性存在，否则，将失去其秩序。在创新上，一方面，企业需要员工的主观的无限维自由度的参与；另一方面，这种参与又会导致企业的失序、复杂性和效率问题，以及管理难度的大幅增加——这是一个悖论。既不能限制人的主观能动性，又需要限制人的主观能动性。有效的做法是用一个维度、容器去裁剪、去选择、去汇聚和适度规制人的这种主观能动性，使其符合某种能量系统的宏观结构。

创新型系统的属性是不稳定性——创新，本来就是出新和再出新，重构和再重构，颠覆和再颠覆，因此，也需要有一个框架和平台，使系统具有相对的稳定性和某种秩序，避免系统走向彻底的无序和碎片化，避免企业走向崩溃和解体。企业创新体系，是自由与框架、有序与无序、开放与固化、不确定和确定等的统一。

威权冲动需要抑制，想象力也同样需要规范；自发是必要的，但未必是完善的；自生自发秩序的呈现需要诸多的外在条件。框架，是对创新的企业属性的遵循。框架的设计，最能体现设计者对企业创新的本质和机理的理解与认知。比如要为企业的创新选择一个领域和方向（赛道），比如对创新体系的圈设，比如对与业务经营体系的叠加方式设计，比如对创新需求的设计，等等。

框架，是企业创新的引导程序和场力。创造力不是在所有系统空间和区域都能够释放的。企业不可能规划创新的产生与否，只能创设一种有助于创新产生的环境和土壤，创造一种鼓励创新精神并使之得以有效驰骋的企业氛围。

可靠的成功必须建立在确定性的基础之上。创新管理须同时解决这种活动的不确定性与经济性（相当“烧钱”）对企业的影响，要避免企业创新成为一个有限游戏。创新依然没有违反因果律。创新与结果之间其实也是确定性关系，只不过是另一种类型的确定性关系——整体因果性或几率因果性。单个项目的确定性是没办法追求的，整体的确定性是可以追求的——随着系统规模的增大，随着时间维度上的延长，这种确定性就会逐渐产生并显露出来。创新，成功的结果是知识，失败的结果也是知识；证实的结果是知识，证伪的结果也是知识。在一个无限游戏的场景中，它们都是有价值的。这些，都是框架设计要解决的问题。

上海智栈企业管理事务所认为，创新管理，本质上，是对复杂性的管理和不确定性的管理，核心是对人的管理、对人的“主观”的管理，可能是目前为止最具挑战性的管理课题。创新，对于绝大部分企业而言，还是一个“黑箱”，还缺少有效认知和起码的管理能力。传统的以生产和运营为主要管理对象的管理不适用创新管理，企业之前习得的管理技能不能移植到创新管理上，甚至会成为创新管理思维形成的障碍。这是一个尚未被充分研究的管理课题，一个我们不得不直面的管理课题和时代转换性质的大课题。当我们需要将企业建立在人的主观作用力的基础之上时，企业的形态就与之前不同了。对创新的日益强烈的需求，正在引发新一轮的企业相变以及对企业的重新定义。